Secouristes en entreprise : pourquoi le binôme SST + STSM devient indispensable ?

Lorsqu’un salarié fait un malaise, se blesse ou est victime d’un accident, l’entreprise sait généralement comment réagir. Des salariés sont formés, des procédures d’alerte existent et les services de secours peuvent être mobilisés rapidement.

Le Sauveteur Secouriste du Travail, ou SST, s’inscrit depuis longtemps dans cette logique de proximité : intervenir dans les limites de son rôle, réaliser les gestes adaptés et passer le relais aux professionnels compétents lorsque la situation l’exige.

Mais que se passe-t-il lorsqu’un salarié présente des signes persistants de mal-être, traverse une crise d’angoisse, se retrouve en état de sidération, manifeste une forte désorganisation ou tient des propos suicidaires ?

Dans ces situations, la réponse de l’entreprise est souvent moins immédiatement lisible.

Managers, collègues, représentants du personnel ou professionnels RH peuvent percevoir qu’une personne va mal sans toujours savoir comment l’aborder, ce qu’ils peuvent faire, ce qu’ils doivent éviter ou vers quel interlocuteur l’orienter.

Cette différence pose une question centrale en matière de santé au travail : pourquoi structurer une capacité de secours face aux atteintes physiques sans organiser également une capacité d’intervention face au mal-être, à la détresse ou aux crises touchant la santé mentale ?

Car la santé au travail comporte bien deux dimensions : physique et mentale.

La prévention des risques professionnels ne peut donc pas se limiter aux accidents corporels. Elle doit également permettre à l’organisation d’anticiper les situations susceptibles d’affecter la santé mentale et de savoir comment agir lorsque des signes ou une crise apparaissent.

C’est dans cette logique qu’a été conçu le STSM – Secouriste du Travail en Santé Mentale.

Le STSM est un acteur de proximité formé pour repérer des signes de mal-être ou de détresse, entrer en relation avec la personne, spécifier la situation, orienter vers les ressources adaptées et, lorsque le contexte l’impose, contribuer à sécuriser une situation relevant d’une logique de secours.

Son intervention est volontairement non médicalisante : il ne diagnostique pas, ne soigne pas et ne se substitue ni aux professionnels de santé, ni aux RH, ni au management.

Le parallèle avec le SST devient alors particulièrement éclairant.

Le SST contribue à la capacité d’intervention de l’entreprise face aux atteintes physiques.

Le STSM vise à structurer une capacité comparable dans son principe face aux situations touchant la santé mentale au travail.

Le cadre réglementaire doit être distingué des dispositifs utilisés pour y répondre. Le Code du travail impose à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs et d’organiser les premiers secours. Il prévoit également, dans les situations visées à l’article R.4224-15, qu’un membre du personnel reçoive la formation de secouriste nécessaire pour donner les premiers secours en cas d’urgence.

Le Code du travail n’impose en revanche ni le dispositif SST ni le dispositif STSM en tant que tels. Le SST constitue la réponse historiquement structurée sur le champ du secours physique ; le STSM a été conçu pour apporter, sur le champ de la santé mentale au travail, une capacité d’intervention de proximité complémentaire. Le rapprochement entre les deux est donc fonctionnel et organisationnel, et non fondé sur une obligation réglementaire attachée à leur appellation.

Cette complémentarité ouvre une nouvelle manière de penser les secouristes en entreprise :

Santé physique → SST

Santé mentale → STSM

Secourisme en entreprise → SST + STSM

L’enjeu n’est donc plus seulement de sensibiliser à la santé mentale au travail.

Il est de savoir comment l’entreprise organise concrètement sa capacité à agir lorsqu’une situation survient.

• La santé au travail comporte une dimension physique et une dimension mentale

La santé au travail ne peut pas être envisagée uniquement sous l’angle des accidents, des blessures ou des maladies physiques.

L’article L.4121-1 du Code du travail prévoit que l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

La santé mentale appartient donc pleinement au champ de la santé au travail et de la prévention des risques professionnels.

Cette approche permet de dépasser une représentation encore fréquente selon laquelle les atteintes physiques relèveraient naturellement de l’entreprise, tandis que les difficultés psychologiques appartiendraient essentiellement à la sphère individuelle ou médicale.

Or, le travail peut lui-même agir sur la santé mentale.

Charge excessive, faible autonomie, déficit de reconnaissance, conflits de valeurs, violences internes ou externes, insécurité professionnelle, relations de travail dégradées ou changements organisationnels constituent autant de facteurs susceptibles d’affecter les salariés.

C’est précisément l’objet de la prévention des risques psychosociaux : agir sur les facteurs liés au travail susceptibles d’altérer la santé.

À cette obligation générale de protection s’ajoute le cadre relatif aux premiers secours dans l’entreprise. La section du Code du travail consacrée au « matériel de premier secours et secouriste » prévoit notamment, à l’article R.4224-15, la formation d’un membre du personnel au secourisme dans certains ateliers et chantiers présentant des travaux dangereux.

L’article R.4224-16 impose par ailleurs à l’employeur, en l’absence d’infirmiers ou lorsque leur présence n’est pas permanente, de prendre les mesures nécessaires pour assurer les premiers secours aux accidentés et aux malades, en lien notamment avec les services de secours d’urgence extérieurs.

La réglementation raisonne donc en termes d’obligation de protection, d’organisation des secours et, dans les cas prévus, de présence de personnel formé au secourisme. Elle n’impose pas les appellations SST ou STSM. Le SST est le dispositif historiquement mobilisé pour structurer cette capacité sur le volet physique ; le STSM transpose cette logique d’intervention de proximité au volet mental, sans se substituer à la prévention des risques psychosociaux ni aux professionnels compétents.

• Prévenir les risques ne suffit pas : il faut aussi savoir agir lorsqu’une situation survient

La prévention reste le premier niveau d’action.

Prévenir les risques psychosociaux consiste notamment à agir sur la charge de travail, les moyens disponibles, l’autonomie, la reconnaissance, le management, les relations professionnelles, les violences ou encore les changements organisationnels.

Cette logique relève de la prévention primaire : intervenir sur les causes avant l’apparition d’une atteinte.

Mais aucune démarche de prévention ne peut garantir l’absence totale de situations de mal-être ou de crise.

Un salarié peut traverser une période d’épuisement, subir une violence, présenter des signes persistants de mal-être, vivre une crise d’angoisse ou exprimer des propos suicidaires.

À cet instant, la question change.

Il ne s’agit plus uniquement de demander :

« Comment éviter que cette situation apparaisse ? »

Il faut également répondre à une autre question :

« Que fait-on maintenant ? »

C’est là qu’intervient la notion de capacité d’action.

La prévention secondaire agit lorsque les premiers signes ou les premières atteintes apparaissent afin d’éviter leur aggravation.

La prévention tertiaire intervient lorsque la situation est déjà installée et cherche à en limiter les conséquences.

Le STSM se positionne principalement dans ces deux registres.

Cette articulation est essentielle : former des secouristes en santé mentale ne peut jamais servir de substitut à la prévention des RPS.

Une organisation ne peut pas compenser une surcharge chronique, des violences, un management défaillant ou un manque de reconnaissance en demandant simplement à des salariés formés de mieux repérer la souffrance de leurs collègues.

Les deux logiques sont complémentaires.

La prévention cherche à agir sur les causes.

Le STSM intervient lorsqu’une difficulté est déjà perceptible et qu’une personne doit être rencontrée, orientée ou secourue.

• Santé mentale au travail : passer de la sensibilisation à une capacité d’action

De nombreuses organisations développent aujourd’hui des démarches de sensibilisation à la santé mentale, aux RPS ou à la qualité de vie et aux conditions de travail.

Ces démarches sont utiles.

Elles permettent de mieux comprendre les mécanismes du stress, de réduire certaines représentations négatives et de rendre la santé mentale davantage visible.

Mais connaître un sujet ne signifie pas nécessairement savoir intervenir.

Que faire lorsqu’un collègue se met brutalement à pleurer ?

Lorsqu’un salarié s’isole depuis plusieurs semaines ?

Lorsqu’une personne manifeste une agitation inhabituelle ?

Lorsqu’elle évoque clairement l’idée de mourir ?

Dans ces situations, les interrogations apparaissent rapidement :

Faut-il intervenir ?

Comment entrer en contact ?

Que peut-on demander ?

Que doit-on éviter de dire ?

Vers qui orienter ?

Quand prévenir l’entreprise ?

Quand appeler les secours ?

C’est précisément cette zone d’incertitude que le secourisme du travail en santé mentale cherche à réduire.

Le STSM ne vise pas à transformer les salariés en professionnels de santé mentale.

Il vise à leur donner des repères leur permettant de savoir comment agir dans les limites de leur rôle.

Le dispositif repose notamment sur une stratégie graduée :

Spécifier & Orienter lorsque la personne reste en capacité d’échange ;

Secourir lorsqu’il existe une crise importante, une rupture de repères ou un danger.

L’enjeu devient alors organisationnel.

Il ne s’agit plus seulement de diffuser des messages autour de la santé mentale au travail.

Il faut savoir qui peut intervenir, selon quelles modalités, avec quels relais et dans quelles limites.

2.1 Accident, malaise, blessure : une chaîne de secours identifiée

Lorsqu’un salarié est victime d’un accident, d’un malaise ou d’une blessure, les entreprises disposent généralement de repères établis.

Dans les situations prévues par le Code du travail, un membre du personnel doit recevoir la formation de secouriste nécessaire pour donner les premiers secours en cas d’urgence.

Les procédures d’alerte sont identifiées.

Les secours peuvent être contactés.

Les rôles sont connus.

Cette organisation répond à une logique simple : l’employeur doit organiser les premiers secours et, dans les cas prévus par la réglementation, disposer de personnel formé au secourisme. Lorsqu’une atteinte physique survient, la présence de personnes capables d’agir immédiatement au plus près du terrain renforce concrètement cette capacité de réponse.

Le SST occupe historiquement une place centrale dans cette logique de secours physique.

Il intervient pendant les premières minutes, avant ou pendant la mobilisation des professionnels compétents.

Il incarne aujourd’hui une représentation largement intégrée dans le monde du travail : face à une atteinte physique, la présence de salariés formés au secours paraît naturelle.

Cette place du SST ne signifie pas que le Code du travail impose le dispositif SST par son nom. L’obligation porte sur l’organisation des secours et, dans les situations prévues par l’article R.4224-15, sur la formation d’un membre du personnel au secourisme. Le SST constitue le dispositif de référence historiquement développé pour répondre opérationnellement à cette exigence sur le champ physique.

2.2 Le SST intervient sans remplacer les professionnels de santé

Le SST n’est pourtant pas un professionnel de santé.

Il ne remplace ni le médecin, ni l’infirmier, ni les services d’urgence.

Sa fonction est précisément délimitée.

Il intervient avec les gestes et les méthodes correspondant à son niveau de formation, puis facilite la prise en charge par les acteurs compétents.

Sa valeur ne repose donc pas sur sa capacité à traiter intégralement la situation.

Elle repose sur sa capacité à accomplir ce qui est utile au bon moment.

Cette logique constitue un point de comparaison particulièrement intéressant avec le STSM.

De la même manière qu’un SST ne devient pas médecin parce qu’il intervient face à une atteinte physique, un Secouriste du Travail en Santé Mentale ne devient pas psychologue ou psychiatre parce qu’il intervient face à une situation de détresse.

Dans les deux cas, le secouriste doit savoir agir mais aussi reconnaître précisément la limite de son intervention.

2.3 Le véritable apport du SST : transformer une compétence individuelle en capacité organisationnelle

Le SST ne doit pas être réduit à une simple formation individuelle.

Un salarié peut connaître les gestes de secours. Mais pour que cette compétence soit pleinement opérationnelle, elle doit s’inscrire dans une organisation.

Le secouriste doit savoir comment alerter.

Il doit connaître les moyens disponibles.

Il doit identifier les interlocuteurs compétents.

Il doit pouvoir contribuer à la continuité de la prise en charge.

C’est cette articulation entre une compétence individuelle et une organisation collective qui transforme la formation en véritable capacité de secours.

Le même raisonnement peut être appliqué à la santé mentale.

Former des salariés constitue une étape.

Organiser autour d’eux les ressources, les circuits d’alerte et les modalités de relais permet de créer une capacité d’intervention.

La question n’est donc pas seulement :

« Avons-nous des salariés sensibilisés à la santé mentale ? »

Elle devient :

« Avons-nous organisé notre capacité à intervenir lorsqu’un salarié présente des signes de mal-être, de détresse ou traverse une situation de crise ? »

3.1 Des situations que les managers et les équipes peuvent rencontrer concrètement

La santé mentale au travail ne se manifeste pas uniquement à travers des situations spectaculaires.

Les premiers signes peuvent être beaucoup plus discrets :

• Changement inhabituel de comportement ;
• Isolement progressif ;
• Irritabilité ;
• Baisse de motivation ;
• Difficultés de concentration ;
• Fatigue marquée ;
• Émotions inhabituelles ;
• Propos exprimant un mal-être.

Un signe isolé ne permet pas de conclure à l’existence d’un trouble.

Le référentiel STSM invite au contraire à rester sur un terrain factuel en tenant compte notamment du cumul des signes, de leur caractère inhabituel et de leur impact sur la personne, son entourage ou son activité.

D’autres situations peuvent être beaucoup plus intenses.

L’entreprise peut être confrontée à une crise d’angoisse ou de panique, une sidération, une situation d’agressivité ou de violence, une désorganisation avec délires ou hallucinations, des propos suicidaires ou un passage à l’acte.

Toutes ces situations n’appellent évidemment pas la même réponse.

C’est précisément pour cela qu’un cadre d’intervention gradué est nécessaire.

Lorsque la personne reste en capacité d’échange, l’intervention relève d’une logique de Spécifier & Orienter.

Lorsqu’une crise, une rupture importante de repères ou un danger apparaît, l’intervention relève d’une logique de Secourir.

Le sujet n’est donc pas de dramatiser la santé mentale au travail.

Il est de reconnaître qu’entre un mal-être encore diffus et une urgence, différents niveaux de situations existent et nécessitent des réponses adaptées.

3.2 Entre ne rien faire et vouloir trop en faire : le risque de l’improvisation

Face à une personne qui semble aller mal, la difficulté est souvent de savoir comment se positionner.

Un collègue ou un manager peut se demander :

« Est-ce vraiment à moi d’intervenir ? »

« Est-ce que je risque d’être intrusif ? »

« Que dois-je dire ? »

« Et si la personne refuse de parler ? »

« Puis-je transmettre ce qu’elle me confie ? »

« Dois-je prévenir les RH ? »

« À quel moment faut-il appeler les secours ? »

Cette incertitude peut conduire à deux réactions opposées.

La première consiste à ne rien faire par peur de dépasser son rôle.

Une situation préoccupante peut alors rester sans réponse jusqu’à son aggravation.

La seconde consiste à vouloir trop en faire : rechercher les causes, donner des conseils, interpréter les comportements, promettre une confidentialité absolue ou chercher à résoudre soi-même le problème.

Dans les deux cas, le risque vient de l’absence de cadre.

Le STSM pose donc des limites explicites.

Le secouriste ne diagnostique pas.

Il ne soigne pas.

Il n’enquête pas.

Il ne se substitue ni au manager, ni aux RH, ni aux professionnels de santé.

Il intervient selon une méthode définie et mobilise les relais lorsque la situation le nécessite.

3.3 L’entreprise dispose souvent de ressources… mais pas toujours du premier maillon

Les entreprises disposent fréquemment de nombreux acteurs susceptibles d’intervenir :

• Managers ;
• Équipes RH ;
• Préventeurs ;
• Représentants du personnel ;
• CSE ou CSSCT ;
• Référents violences ou harcèlement ;
• Service de Prévention et de Santé au Travail ;
• Médecin du travail ;
• Psychologue du travail ;
• Cellule d’écoute ;
• Professionnels de santé ;
• Services de secours.

Le problème n’est donc pas nécessairement l’absence de ressources.

Il se situe parfois dans ce qui se passe avant leur mobilisation.

Qui remarque qu’un salarié change progressivement de comportement ?

Qui ose aller à sa rencontre ?

Qui sait comment établir ce premier contact ?

Qui sait distinguer une situation dans laquelle une orientation peut être proposée d’une situation nécessitant une intervention urgente ?

Qui connaît les ressources disponibles et sait comment les mobiliser ?

C’est à cet endroit précis que se situe la fonction du Secouriste du Travail en Santé Mentale.

Le STSM ne vient pas concurrencer les professionnels existants.

Il contribue au contraire à rendre la chaîne plus accessible.

Il se situe entre la situation observée et l’acteur capable d’y apporter la réponse appropriée.

Cette fonction de premier maillon constitue l’un des principaux intérêts du dispositif.

Une entreprise peut disposer d’un excellent SPST ou d’une cellule d’écoute performante.

Encore faut-il qu’une personne en difficulté puisse effectivement accéder à ces ressources et qu’un acteur de proximité sache faciliter ce passage.

• Repérer sans diagnostiquer

Le premier rôle du STSM consiste à savoir repérer une situation nécessitant une attention particulière. Le risque serait sinon double : banaliser des signes qui devraient attirer l’attention ou, à l’inverse, interpréter trop rapidement un comportement comme le signe d’une pathologie.

Le référentiel STSM privilégie donc volontairement l’observation des signes et des situations plutôt que l’apprentissage des diagnostics psychiatriques.

Le secouriste apprend notamment à observer :

• Les changements de comportement ;
• L’isolement ;
• La perte de motivation ;
• Les difficultés de concentration ;
• La fatigue ;
• La nervosité ;
• L’angoisse ;
• Les manifestations émotionnelles inhabituelles.

Il ne cherche pas à déterminer si une personne est dépressive, anxieuse ou atteinte d’un trouble particulier.

Il cherche à apprécier si la situation justifie une rencontre, une orientation ou une action de secours.

Cette frontière est essentielle.

Repérer n’est pas diagnostiquer.

4.2 Spécifier et orienter lorsque la personne reste en capacité d’échange

Lorsqu’une personne présente des signes de mal-être mais reste en capacité de dialogue, le STSM intervient selon la stratégie SO : Spécifier & Orienter.

Il commence par créer les conditions d’une rencontre adaptée.

Le moment, le lieu et la manière d’entrer en relation sont importants.

L’objectif n’est pas de forcer la parole, mais de créer un espace dans lequel la personne peut exprimer ce qu’elle traverse si elle le souhaite.

Le STSM cherche ensuite à mieux comprendre la nature de la difficulté.

S’agit-il d’un sujet professionnel ou personnel ?

D’un problème de stress ou d’organisation du travail ?

D’une situation de violence ?

Cette clarification ne poursuit pas un objectif diagnostique.

Elle doit permettre d’identifier le relais le plus pertinent.

Selon la situation, l’orientation peut concerner le manager, les RH, un préventeur, un référent violences ou harcèlement, les représentants du personnel, le SPST, le médecin du travail, un psychologue, une cellule d’écoute ou une ressource externe.

Le STSM agit donc comme un facilitateur.

Il aide la personne à passer de la difficulté identifiée à une ressource susceptible d’apporter une réponse adaptée.

4.3 Secourir lorsque la situation devient urgente

Certaines situations dépassent la logique d’écoute et d’orientation.

Lorsque la personne présente une crise aiguë, une rupture importante de repères ou un danger immédiat pour elle-même ou pour son entourage, le STSM bascule dans la stratégie Secourir.

Le référentiel prévoit notamment des conduites à tenir face :

• À l’agitation, la panique ou l’angoisse intense ;
• À la sidération ;
• À l’agressivité ou la violence envers autrui ;
• Aux délires ou hallucinations ;
• Aux propos suicidaires ;
• Au passage à l’acte suicidaire.

Dans ces situations, la priorité n’est plus de rechercher les causes de la crise.

La priorité est la sécurité.

Le secouriste doit savoir protéger, maintenir ou créer le contact lorsque cela est possible, limiter les facteurs susceptibles d’aggraver la situation et mobiliser les professionnels ou les services de secours.

Le STSM n’a pas vocation à gérer seul la crise.

Il doit savoir tenir sa place jusqu’au relais.

4.4 Un secouriste, pas un psychologue de proximité

La compréhension des limites du rôle est fondamentale.

Le STSM n’est pas psychologue.

Il n’est pas psychiatre.

Il n’est pas médecin.

Il n’est pas thérapeute.

Il n’est pas enquêteur.

Il n’est pas davantage responsable RH.

Il ne pose pas de diagnostic.

Il ne prescrit pas.

Il ne mène pas une enquête lorsqu’une situation de violence ou de harcèlement est évoquée.

Il ne prend pas non plus la place du manager.

Son rôle repose sur un principe de non-substitution.

Cette limite protège à la fois la personne accompagnée et le salarié formé.

Elle évite de transférer vers les secouristes une responsabilité qui ne leur appartient pas.

La force du STSM tient précisément à cette position intermédiaire.

Il est suffisamment proche du terrain pour repérer et créer le premier contact.

Mais il est également formé pour reconnaître la limite de son intervention et mobiliser le relais approprié.

Le STSM n’a donc pas vocation à créer de nouveaux experts de la santé mentale dans l’entreprise.

Il vise à former des salariés capables de repérer, rencontrer, spécifier, orienter et, lorsque la situation l’exige, secourir.

5.1 SST pour l’atteinte physique, STSM pour le mal-être, la détresse ou la crise psychique

Le parallèle entre SST et STSM permet de comprendre immédiatement le positionnement du secourisme du travail en santé mentale.

Lorsqu’un salarié est victime d’un accident, d’une blessure ou d’un malaise, le SST intervient dans le champ de la santé physique.

Lorsqu’un salarié présente un mal-être, traverse une détresse psychologique ou connaît une crise relevant de la santé mentale, le STSM intervient dans son propre périmètre.

Dans les deux cas, l’objectif est de disposer au plus près du terrain d’un salarié formé capable d’agir dans un cadre défini et de mobiliser les professionnels compétents.

Cette comparaison doit cependant rester précise.

Ni le SST ni le STSM ne constituent, en tant que dispositifs nommés, une obligation directement imposée par le Code du travail.

La réglementation impose à l’employeur de protéger la santé physique et mentale, d’organiser les premiers secours et, dans les situations prévues, de disposer d’un membre du personnel ayant reçu la formation de secouriste nécessaire.

Le SST et le STSM constituent deux réponses opérationnelles à cette logique générale de protection et de secours : le SST sur le volet physique, le STSM sur le volet mental. Leur rapprochement porte donc sur leur fonction et sur leur place dans l’organisation des secours, non sur une obligation réglementaire attachée à leur appellation.

5.2 Une même philosophie : intervenir utilement et passer le relais

Les gestes du SST et du STSM sont évidemment différents.

Une blessure, un malaise, une crise d’angoisse, une sidération ou des propos suicidaires n’appellent pas les mêmes techniques.

En revanche, les deux dispositifs reposent sur une philosophie comparable.

Le secouriste intervient pendant une période déterminante : celle qui sépare la survenue ou l’identification d’une situation de sa prise en charge par les acteurs compétents.

Son rôle est de réduire l’improvisation.

Il doit savoir :

• Ce qu’il peut faire ;
• Ce qu’il ne doit pas faire ;
• Quand alerter ;
• À qui passer le relais.

Cette notion est centrale.

Le secourisme ne consiste pas à transférer aux salariés la responsabilité de la santé de leurs collègues.

Il consiste à organiser une chaîne dans laquelle chaque acteur connaît sa fonction.

5.3 Le binôme SST + STSM : vers une approche globale du secourisme en entreprise

Le rapprochement entre SST et STSM permet finalement de dépasser une lecture fragmentée de la santé au travail.

Historiquement, le secourisme en entreprise s’est principalement structuré autour des atteintes physiques.

Dans le même temps, les organisations peuvent être confrontées à des situations de mal-être, de détresse ou de crise en santé mentale.

Or, santé physique et santé mentale constituent deux dimensions de la santé du travailleur.

Le binôme SST + STSM propose donc une lecture plus globale :

• Santé physique → SST ;
• Santé mentale → STSM ;
• Secourisme en entreprise → SST + STSM.

Cette association constitue probablement le cœur du positionnement.

L’entreprise ne raisonne plus seulement à partir de formations séparées.

Elle réfléchit à sa capacité globale de secours.

Dispose-t-elle de personnes formées ?

Les circuits d’alerte sont-ils identifiés ?

Les relais sont-ils connus ?

Les secouristes connaissent-ils leurs limites ?

Les professionnels compétents peuvent-ils être mobilisés rapidement ?

C’est à ce niveau que le binôme SST + STSM prend tout son sens.

Deux champs d’intervention distincts.

Des méthodes différentes.

Mais une même ambition : permettre à des salariés formés d’agir utilement avant de passer le relais.

6.1 Identifier les relais internes et externes avant les situations de crise

Former des Secouristes du Travail en Santé Mentale constitue une première étape.

Mais un dispositif STSM réellement opérationnel nécessite que les secouristes sachent sur quelles ressources s’appuyer avant qu’une situation survienne.

Le référentiel prévoit ainsi la constitution d’une cartographie des ressources internes, externes et citoyennes.

Elle peut notamment intégrer :

• Management ;
• RH ;
• Préventeurs ou HSE ;
• CSE/CSSCT ;
• Référents violences ou harcèlement ;
• Référent handicap ;
• SPST ;
• Médecin du travail ;
• Psychologue du travail ;
• Cellule d’écoute ;
• Assistance sociale ;
• Professionnels de santé ;
• Associations ;
• Dispositifs publics ;
• Services de secours.

Lorsqu’une situation survient, le STSM ne doit pas découvrir à ce moment-là vers qui orienter.

Il doit connaître les acteurs, leur rôle et leurs modalités d’accès.

6.2 Formaliser les circuits d’alerte et de transmission

Connaître les acteurs ne suffit pas.

L’entreprise doit également préciser :

• Qui informer ;
• Dans quelles circonstances ;
• Par quel canal ;
• Avec quel niveau d’information.

La question de la confidentialité est ici centrale.

Le STSM doit protéger les informations reçues et ne transmettre que ce qui est utile aux personnes légitimes pour agir.

Mais confidentialité ne signifie pas secret absolu.

Lorsqu’un danger grave ou immédiat existe, la protection de la personne peut nécessiter une transmission ou l’appel aux services de secours.

Ces règles doivent être définies avant la survenue d’une situation sensible.

Un secouriste ne devrait pas avoir à improviser seul la réponse à des questions telles que :

Dois-je prévenir les RH ?

Puis-je informer le manager ?

Quand faut-il solliciter le SPST ?

Quand appeler le 15, le 18, le 17, le 114 ou le 112 ?

Quelles informations puis-je transmettre ?

La formalisation de ces règles sécurise la personne, le secouriste et l’organisation.

6.3 Inscrire les STSM dans la politique de prévention des risques psychosociaux

Le STSM ne doit pas devenir une initiative isolée.

Former des salariés à repérer le mal-être n’aurait que peu de sens si l’entreprise renonçait parallèlement à agir sur les causes organisationnelles.

Le dispositif doit donc être articulé avec la prévention des risques psychosociaux et les actions portant notamment sur :

• La charge de travail ;
• L’autonomie ;
• La reconnaissance ;
• Les relations professionnelles ;
• Le management ;
• Les violences ;
• Les changements organisationnels ;
• Les conflits de valeurs ;
• Les conditions de travail.

Cette distinction est essentielle.

Le STSM intervient lorsque des signes, une détresse ou une crise sont déjà présents.

Il ne remplace jamais la prévention primaire.

Une organisation ne peut pas demander à ses secouristes de compenser une organisation du travail défaillante.

6.4 Protéger également ceux qui interviennent

Les situations de détresse, de violence ou de crise peuvent être émotionnellement exigeantes pour les secouristes.

Un dispositif professionnel doit donc prévoir leur propre protection.

Le STSM doit être capable de s’interroger sur sa disponibilité émotionnelle et de reconnaître lorsqu’il n’est pas en capacité d’intervenir.

Il doit pouvoir passer le relais.

Il doit également savoir poser ses limites.

Le référentiel prévoit notamment des pratiques de stabilisation émotionnelle, de defusing et d’auto-defusing permettant de prendre du recul après certaines interventions.

Cette dimension distingue un véritable dispositif de secourisme d’une simple injonction à « prendre soin de ses collègues ».

Le STSM ne doit pas être héroïsé.

Il doit être formé, cadré, soutenu et intégré à une organisation.

Former un salarié constitue donc une action de formation.

Déployer des STSM consiste à construire autour de ces salariés une véritable capacité organisationnelle.

7.1 Pour la direction générale : compléter la capacité de prévention et de secours

Pour une direction générale, le binôme SST + STSM ne relève pas uniquement d’un sujet de sensibilisation ou de bien-être.

Il concerne la manière dont l’organisation fait face aux situations susceptibles d’affecter la santé des salariés et le fonctionnement des collectifs.

L’enjeu porte donc aussi sur la robustesse organisationnelle.

Lorsqu’un événement survient, une organisation structurée sait qui peut intervenir, avec quels repères, vers quels relais et dans quelles limites.

Le binôme SST + STSM permet de penser cette capacité de manière plus globale : une réponse de proximité pour les deux dimensions de la santé au travail.

7.2 Pour les DRH et les acteurs de prévention : créer des relais de proximité clairement cadrés

Les DRH, responsables QVCT, HSE ou préventeurs disposent souvent déjà de nombreuses ressources.

La difficulté consiste parfois à rendre ces ressources accessibles au bon moment.

Le STSM contribue à structurer ce premier niveau.

Il peut repérer une situation, créer le premier contact et faciliter l’orientation.

Pour les RH et les acteurs de prévention, l’intérêt réside notamment dans :

• Une meilleure lisibilité des rôles ;
• Des circuits d’orientation mieux identifiés ;
• Une réduction de l’improvisation ;
• Une articulation renforcée entre terrain et ressources compétentes.

Le STSM ne crée donc pas nécessairement une couche supplémentaire.

Il peut au contraire rendre la chaîne existante plus accessible.

7.3 Pour les IRP : renforcer la prévention sans transférer la responsabilité sur les salariés

Pour les représentants du personnel, un point doit rester particulièrement clair.

Former des STSM ne dispense jamais l’employeur de prévenir les risques psychosociaux.

Le dispositif ne doit pas conduire à considérer que les salariés seraient désormais responsables de la santé mentale de leurs collègues.

La responsabilité sur l’organisation du travail, les facteurs de risque et les mesures de prévention reste pleinement distincte du rôle des secouristes.

Le STSM intervient lorsque la difficulté est présente.

Il ne remplace ni l’évaluation des risques, ni la prévention collective, ni les actions sur le travail réel.

Pour le CSE ou la CSSCT, le dispositif peut donc constituer un maillon supplémentaire à condition de rester intégré à une politique globale de prévention.

7.4 Pour les managers : ne plus rester seuls face à certaines situations

Les managers sont souvent parmi les premiers à observer une modification du comportement d’un salarié.

Ils peuvent repérer une fatigue inhabituelle, une baisse de motivation, des tensions ou un isolement.

Mais leur rôle reste avant tout managérial.

Le manager n’a pas vocation à devenir psychologue ou professionnel du secours en santé mentale.

Le STSM apporte ici une fonction complémentaire.

Il peut contribuer à créer un premier contact ou à faciliter l’accès au bon relais, tandis que le manager conserve la responsabilité de ce qui relève de l’organisation du travail, de la charge, des objectifs, des moyens ou des relations professionnelles.

Cette répartition clarifie les responsabilités.

La direction structure le cadre.

Les RH et les acteurs de prévention organisent les relais.

Les IRP veillent notamment aux conditions de travail et à la prévention collective.

Les managers exercent leur rôle d’encadrement.

Les secouristes interviennent dans un périmètre défini.

Les professionnels compétents prennent ensuite le relais lorsque la situation l’exige.

C’est cette articulation qui permet de passer d’une addition d’acteurs à une véritable chaîne de prévention et de secours.

8.1 Le SST a installé une culture du secours physique

Lorsqu’un salarié fait un malaise ou se blesse, disposer de personnes formées à proximité paraît aujourd’hui naturel.

Le SST a contribué à installer cette représentation.

Face à une atteinte physique, l’entreprise organise une première capacité de réponse.

Le secouriste n’est pas médecin.

Il intervient dans les limites de son rôle puis passe le relais.

Cette logique est devenue familière.

8.2 STSM ambitionne d’installer la même culture sur le champ de la santé mentale

Sur le champ de la santé mentale au travail, cette évidence reste encore à construire.

Lorsqu’un salarié présente un mal-être important, traverse une crise ou manifeste un danger pour lui-même ou pour autrui, les ressources existent parfois sans que le premier niveau d’intervention soit clairement identifié.

Le STSM ambitionne précisément de structurer ce premier maillon.

L’enjeu dépasse donc la promotion d’une formation.

Il s’agit de faire émerger une catégorie identifiable : le secourisme du travail en santé mentale.

Une catégorie avec :

• Des acteurs formés ;
• Une méthode ;
• Des limites ;
• Des circuits d’alerte ;
• Des ressources ;
• Une articulation avec la prévention et les professionnels compétents.

À terme, l’objectif est que l’association devienne progressivement intuitive :

Santé physique → SST

Santé mentale → STSM

Secouristes en entreprise → SST + STSM

SST + STSM : deux dimensions d’une même logique de protection

Le SST et le STSM ne réalisent pas les mêmes interventions.

Le Code du travail n’impose ni l’appellation SST ni l’appellation STSM : il fixe les obligations de l’employeur en matière de protection de la santé et d’organisation des secours.

Dans ce cadre, SST et STSM peuvent participer à une même philosophie organisationnelle : disposer au sein de l’entreprise de salariés formés capables d’agir dans leur périmètre avant de passer le relais, sur les deux dimensions de la santé au travail.

Le SST contribue à la capacité d’intervention face aux atteintes physiques.

Le STSM vise à structurer une capacité d’intervention face au mal-être, à la détresse et aux crises relevant de la santé mentale au travail.

Cette complémentarité permet de penser le secourisme en entreprise à partir d’une vision plus globale de la santé : une même obligation générale de protection de la santé physique et mentale, une organisation des secours à prévoir, et des dispositifs opérationnels adaptés aux risques auxquels les travailleurs peuvent être confrontés.

Le SST a progressivement rendu naturel le fait de former des salariés à intervenir face aux atteintes physiques.

Le STSM ambitionne de rendre tout aussi naturel le fait d’organiser une capacité de réponse face aux atteintes à la santé mentale.

Dès lors que la santé au travail comporte une dimension physique et une dimension mentale, une question finit par s’imposer :

Pourquoi structurer une capacité de secours pour l’une sans organiser également une capacité d’intervention pour l’autre ?

8.3 Faire du secourisme en santé mentale une capacité réelle de l’entreprise

Déployer STSM ne consiste donc pas uniquement à inscrire des salariés à une formation.

L’enjeu est de construire une organisation dans laquelle chacun sait :

• Qui peut intervenir ;
• Comment entrer en contact ;
• Vers quels relais orienter ;
• Quand transmettre ;
• Quand appeler les secours ;
• Et où s’arrête le rôle du secouriste.

C’est à cette condition que le secourisme du travail en santé mentale peut devenir une véritable capacité de l’entreprise, complémentaire du SST et pleinement intégrée à sa politique de santé au travail.

Découvrir STSM, c’est donc moins ajouter une formation à un catalogue que poser une question stratégique à l’organisation : sommes-nous aujourd’hui aussi préparés à intervenir face à une détresse psychologique que face à un accident physique ?