Manager les Risques Psychosociaux (RPS) : les 5 piliers pour prévenir le mal-être au travail

Les Risques Psychosociaux (RPS) ne sont pas des fatalités individuelles. Ils sont les symptômes d’un cadre de travail mal ajusté : surcharge, manque de reconnaissance, flou organisationnel, tensions interpersonnelles, ou encore manque d’autonomie.

Le rapport « GOLLAC » validé par le ministère du travail (Source), précise 6 axes majeurs (« familles ») et 26 facteurs de risques précis. Ces facteurs, restent aujourd’hui la base de travail des évaluations des Risques Psychosociaux. Ces évaluations, permettent de compléter votre Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP).

En tant que manager, vous êtes aux premières loges pour prévenir ces risques. En tant que DRH, vous êtes le garant des conditions de travail favorables. Ensemble, vous avez le pouvoir d’agir en amont, avant que le stress, l’épuisement ou les conflits ne s’installent.

Voici les 5 piliers fondamentaux d’un management efficace de prévention des RPS, avec des actions concrètes pour les intégrer dès aujourd’hui dans votre quotidien professionnel.

« Ce qui est flou, est fatigant. »

Le flou dans les missions, les attentes ou les priorités est un terrain fertile pour l’angoisse et le mal-être.

En effet un « attendu » mal défini, laisse la place à notre sphère personnelle (nos connaissances, nos croyances, nos certitudes), héritage de notre éducation et de nos expériences. La place laissée à l’interprétation est immense à cet instant-là. Cela peut inquiéter les collègues en mal d’initiative, et décevoir ceux et celles qui atterriront à côté de la cible.

Clarifier l’attendu permet à chacun et chacune d’utiliser leur sphère professionnelle et de rester très factuel. Ne serait-ce que dans le débat sur l’équilibre entre exigences et ressources.

Pour les managers :

• Formalisez les rôles de chacun via des fiches de poste actualisées ;
• Définissez ensemble des objectifs « SMART ».
• Clarifiez régulièrement les priorités dans les points hebdos.
• Posez la question : « Qu’est-ce qui est flou pour toi en ce moment ? ».
• Adaptez votre positionnement managérial au niveau de capacité de votre collègue.

Pour les RH :

• Organisez des ateliers d’alignement stratégique.
• Proposez des trames de points managériaux centrés sur la priorisation.
• Menez une révision annuelle des supports d’entretiens utilisés par les managers.
• Posez un regard RH sur les objectifs fixés par les managers sur ces supports.
• Invitez les managers à suivre régulièrement des formations sur le management, la prévention des RPS, les outils d’accompagnement.

🧩 Source : ANACT – Le flou organisationnel est un facteur aggravant de stress au travail.

Le manque de reconnaissance est un puissant facteur de désengagement. Maslow l’avait déjà identifié en 1954 (« tout ce qui est important est déjà écrit » G. ORWELL). En plaçant l’appartenance et l’estime de soi, juste au-dessus des besoins vitaux et des besoins de sécurité.

L’enquête de la DARES en 2018, sur un échantillon de 34000 personnes permet d’identifier le manque de reconnaissance comme premier facteur de mal être au travail. Cette même enquête, a permis de qualifier ce manque de reconnaissance :

• Le sentiment de ne pas être informé
• Le sentiment de pas être consulté
• Le sentiment de ne pas être écouté

Reconnaître, ce n’est pas (seulement) récompenser un résultat, c’est aussi constater et s’exprimer sur la compétence et la progression, sur l’effort, sur la personne.

Ce besoin de reconnaissance grandissant, a cette particularité de ne pas pouvoir s’assouvir seul. J’ai besoin de l’autre et de son retour pour le combler. C’est une histoire entre Moi et L’Autre. Les séquences d’échange deviennent essentielles, qu’elles soient individuelles ou collectives, formelles ou informelles. Elles permettent à minima l’expression et quand c’est bien fait, la prise en compte.

Pour les managers :

• Dites merci. Vraiment. Et souvent.
• Célébrez les succès (même petits) en équipe.
• Féliciter aussi pour l’effort, la progression et la résilience, pas seulement pour le résultat.
• Informez, consultez, écoutez.
• Donnez du sens aux missions, aux consignes, aux objectifs.
• Renforcez la sensation d’utilité pour chaque collègue.
• Renforcez vos séquences d’échange en quantité et en qualité.

Pour les RH :

• Déployez une culture de la reconnaissance (rituels, plateformes internes, récompenses symboliques).
• Formez les managers à la reconnaissance authentique (non générique).

🧩 Source : Gallup – 69% des salariés affirment qu’ils travailleraient plus dur s’ils se sentaient mieux reconnus.

🧩 L’INRS souligne que les pratiques de communication interne sont l’un des premiers leviers de prévention des RPS.

« L’autonomie réduit le stress, à condition qu’elle soit accompagnée ».

Dans les auditions, menées dans le cadre des enquêtes pour harcèlement moral, le micro-management est l’élément qui revient le plus souvent. Perçu comme infantilisant, il semble renforcer le manque de confiance du manager envers le collaborateur. Il est vécu comme offensant, dégradant et parfois humiliant (c’est ce qui permettra entre autres de qualifier le harcèlement moral). Dans tous les cas, cela contribue au mal-être.

Attention il est tout aussi délétère de déléguer, à un collègue qui n’a pas les capacités nécessaires à exécuter la mission ou à prendre les initiatives attendues.

Mais alors on fait quoi ?

Pour les managers :

• Identifiez le niveau d’autonomie des collaborateurs sur les missions confiées.
• Qualifiez le niveau d’autonomie (connaissance, compétence, comportement).
• Adaptez votre positionnement managérial au niveau de l’autonomie réelle constatée.
• Exprimez votre positionnement: directif, associatif, participatif, délégatif.
• Argumentez votre positionnement sur votre constat de l’autonomie réelle.
• Encouragez l’expérimentation, même si cela implique des erreurs.
• Permettez à vos équipes de progresser sur la connaissance, la compétence et sur le comportement.

Pour les RH :

• Formez vos managers régulièrement sur les situations réelles qu’ils sont amenés à piloter.
• Mettez en place un référentiel de bonnes pratiques.
• Impulsez les sujets « formation » pour permettre l’amélioration des connaissances, des compétences et des comportements.
• Renforcez les connaissances et les pratiques de vos managers.

La surcharge chronique est un accélérateur de burn-out. Mais l’ennui, le bore-out (sous-charge) peut aussi être source de souffrance. Il faut viser une charge ajustée, priorisée, et soutenable dans le temps.

Les principaux éléments recueillis dans les phases d’audit sur ces sujets sont :

• « J’ai trop de travail »
• « Je n’arrive pas à fixer mes priorités »
• « Je ne suis jamais à jour »
• « Je n’ose pas dire non »
• « Je suis toujours dérangé »
• « J’ai trop de dossiers ouverts »
• « Je n’arrive pas à avancer sur mes sujets de fond »
• Etc.

Pour les managers :

Evaluez la charge et les ressources pour définir la capacité (pour vous, vos collègues, votre équipe).

Renforcez vos connaissances et celle de votre équipe sur quelques fondamentaux : 

• Matrice d’Eisenhower
• La todo list today
• Le Pomodoro
• L’assertivité
• La disponibilité et la joignabilité
• La mensualisation de l’effort
• La distinction tâche de réflexion/ tâche d’application
• La loi de Carlson et la concentration nécessaire

Créez avec votre équipe des routines, rituels, règles communes qui permettent :

• De clarifier la disponibilité, la capacité.
• D’arbitrer ou de faire arbitrer les priorités.
• D’harmoniser les pratiques.
• De valider la qualité nécessaire et attendu (limite le conflit de valeur).

Faites le point régulièrement avec vos collègues sur leur perception, afin de pouvoir faire les ajustements nécessaires (en charge ou en ressource).

Pour les RH :

• Réalisez des diagnostics de charge (questionnaires, entretiens).
• Adoptez une politique claire de droit à la déconnexion.
• Proposez les formations adaptées aux besoins identifiés sur ces sujets.
• Renforcez la communication sur les valeurs de l’entreprise sur ce sujet.

« Le changement n’est pas le problème. Le problème, c’est la façon dont on le vit. »

Les organisations évoluent en permanence : nouveaux outils, réorganisations, changements de stratégie, fusions, déménagements, etc. Or, ce ne sont pas les changements en eux-mêmes qui génèrent du stress, mais l’absence de cadre, de sens et de soutien dans ces périodes de transition. Ce n’est pas l’ampleur accordée au sujet qui est importante, mais bien l’impact réel sur les collaborateurs (il n’y a pas de petits sujets).

L’inquiétude générée par la mise en place d’une nouveauté, perçue comme « non connue » est légitime. Depuis la nuit des temps notre cerveau se méfie, dans un premier temps de ce qu’il ne maîtrise pas, considérant le risque possible que cet « inconnu » soit un danger.

Un changement mal accompagné active et favorise des mécanismes de défense : résistance, anxiété, désengagement. C’est là que le rôle du management et des RH devient crucial. Accompagner, ce n’est pas expliquer une fois et attendre l’adhésion. C’est écouter, clarifier, rassurer et ajuster tout au long du processus.

Pour les managers :

• Annoncez les changements de manière transparente, dès que possible.
• Expliquez, le « pourquoi », le sens stratégique, et les gains attendus (y compris les incertitudes).
• Reconnaissez les émotions liées au changement, même les résistances : elles sont légitimes (vision perte).
• Organisez des espaces d’expression pour que les équipes puissent poser leurs questions, formuler leurs doutes.
• Identifiez les alliés du changement : les relais internes qui faciliteront l’appropriation.
• Restez disponibles : le silence managérial est souvent perçu comme un abandon.
• Communiquez régulièrement sur les changements historiques (communs à l’équipe), qui ont dans un premier temps, fait peur et qui se sont traduit en réussite.

Pour les RH :

• Intégrez la conduite du changement dans les plans de formation et les parcours managériaux.
• Proposez des outils de pilotage du changement, accessibles et opérationnels.
• Mesurez les impacts psychosociaux des grands changements via des enquêtes flash ou des groupes d’écoute.
• Veillez à l’équité dans la distribution des efforts et des effets du changement (évitez les « zones oubliées »).
• Renforcez la communication interne, en multipliant les formats (FAQ, vidéos, newsletters…).
• Créez une cellule d’appui managérial pour les périodes de transformation intense.

🧩 Source : Rapport Gollac – Le « changement du travail » est un facteur majeur de RPS, surtout lorsqu’il est imprévisible ou mal accompagné.
🧩 L’INRS rappelle que la stabilité et la prévisibilité sont des besoins essentiels en situation professionnelle, surtout en contexte de transformation.

• Managers : choisissez un pilier à renforcer dans votre équipe cette semaine.
• DRH : cartographiez les pratiques actuelles dans votre organisation et identifiez les axes à structurer.

Un management humain, ce n’est pas une option. C’est un investissement stratégique pour la performance durable et la santé des collaborateurs.