RPS et management : quelles pratiques adopter pour un environnement sain ?

La fonction de manager est en perpétuelle évolution. Au-delà de l’atteinte des objectifs quotidiens de performance (qualité et productivité) il est aujourd’hui essentiel de réussir le défi sécurité. Ces évolutions concernent le niveau sociétal, social, environnemental, économique, voire réglementaire. Maintenir à jour l’état de ses connaissances demande un effort d’apprentissage et de curiosité régulier.

Cet article a pour mission de vous aider, vous « manager, leader, responsable », à y voir plus clair sur Les Risques Psycho Sociaux et ce en quoi ils concernent votre quotidien.

De quoi parle t’on : la définition de l’OMS reste la bonne référence :

« Ce sont les risques pour la santé physique, mentale et sociale provoqués par une exposition à des facteurs relationnels et organisationnels et des conditions d’emploi pouvant avoir des effets néfastes sur le fonctionnement mental, physique et social d’un employé. »

En quoi votre entreprise est-elle concernée ?  La loi du 30 juin 2004, a introduit l’obligation pour les employeurs de protéger la santé mentale et physique de leurs salariés. Votre employeur face à ces risques est dans l’obligation de prévenir, faire cesser et sanctionner. C’est dans ce contexte que le manager se fait le relais des connaissances à transmettre, des actions à mettre en place, mais devient aussi le capteur des situations à risques.

En 2011, le ministère du Travail a publié un guide pratique sur la prévention des RPS, précisant les obligations des employeurs en matière d’évaluation et de prévention.

Votre entreprise doit donc réaliser un document unique d’évaluation des risques (DUER), qui inclut les RPS. Cela implique d’identifier les facteurs de stress au travail, tels que la charge de travail, les relations interpersonnelles et l’organisation du travail. De plus, votre entreprise est tenue de mettre en place des actions de prévention.

Enfin, la loi du 2 août 2021 sur la santé au travail a renforcé ces obligations en intégrant la santé mentale dans le cadre de la santé au travail. Votre entreprise doit désormais adopter une approche proactive pour prévenir les RPS, en impliquant ses salariés (donc vous, en tant que manager) dans le processus de gestion de ces risques.

En résumé, votre entreprise a des obligations réglementaires claires concernant les RPS, visant à créer un environnement de travail sain et sécurisé pour tous les employés. Elle compte sur vous « Manager » pour contribuer à minima au prévenir et faire cesser. Il vous faut pour cela améliorer vos connaissances sur les RPS, travailler à l’identification des signaux faibles, maîtriser l’animation des entretiens de clarification et faire progresser le niveau de maturité de vos collaborateurs.

C’est parti !

Un peu de pédagogie pour y voir plus clair. Il est facile de mélanger plusieurs notions que sont : les facteurs de risques (reconnaissance, conditions de travail…), les risques (stress et violences), les symptômes (individuels et collectifs) et les troubles (burnout dépression…).

C’est bien de risques psychosociaux dont nous allons parler dans ce chapitre. De manière plus précise, les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non : du stress et des violences

• Le stress : Le stress est une mécanique d’adaptation de l’individu qui se déclenche indépendamment de notre volonté si nous ressentons un déséquilibre entre la perception que nous avons des contraintes de notre environnement de travail et la perception des ressources que nous avons pour y faire face. Exemple : devoir traiter 5 dossiers urgents aujourd’hui alors que je considère qu’il faut 3h pour traiter un dossier.

Le stress répond à une mécanique en trois temps. La première phase est la phase d’alarme le stress aigu peut s’enclencher. Des symptômes peuvent apparaître, l’organisme réagit pour faire face à la situation. Ce stress aigu est généralement peu étendu dans le temps et une fois la situation terminée les symptômes disparaissent. Ensuite intervient la phase de résistance, le stress chronique, lorsque les situations durent dans le temps ou se répètent, l’organisme entre dans une nouvelle phase appelée phase de résistance : c’est le stress chronique. De nouveaux symptômes apparaissent et sont identifiables alors que l’individu n’est pas directement exposé à la situation. Et enfin la troisième phase, si la situation ne s’améliore pas, l’organisme se fatigue et ne parvient plus à réguler l’ensemble de ces sollicitations, c’est l’épuisement professionnel (le Burn Out)

Le rapport GOLLAC (Source) produit en 2011 établit une liste des facteurs de stress au travail. Il peut être un support de compréhension et de travail avec son équipe pour identifier plus précisément les causes du stress et donc envisager concrètement les actions à mettre en place. Ces facteurs sont : L’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie et les marges de manœuvre, les rapports sociaux et la reconnaissance au travail, les conflits de valeur, l’insécurité de la situation de travail.

• Les violences : Au sens du BIT (Bureau International du Travail), la violence au travail s’entend de « Toute action, tout incident ou tout comportement qui s’écarte d’une attitude raisonnable par qui une personne est attaquée, menacée, lésée, ou blessée dans le cadre du travail ou du fait de son travail. »

Au regard du cadre légal français il existe 5 types de violences que vous « manager » devez pouvoir dissocier pour mieux les traiter.

• Les violences : La violence au travail interne est celle qui se manifeste entre les travailleurs, y compris le personnel d’encadrement. La violence au travail externe est celle qui s’exprime entre les travailleurs (et le personnel d’encadrement) et toute personne présente sur le lieu de travail. La violence au travail peut être verbale ou physique.
• Le harcèlement sexuel (Article 1153-1 du Code du travail)

Type 1 : Soit de harcèlement sexuel, constitués par des propositions ou des comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ;

Type 2 : Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, dans un but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers.

• Le harcèlement moral (Article 1152-1 du code du travail)

Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

• Les agissements sexistes (Article 1142-2-1 du code du travail)

Nul ne doit subir d’agissement sexiste, défini comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant.

• Les discrimination (Article 1152-1 du code du travail)

Cet article définit les 26 critères qui ne peuvent être des éléments pris en compte dans la gestion d’un collaborateur (du recrutement au licenciement).

La détection précoce des signaux faibles est essentielle pour prévenir l’escalade des RPS. En effet, les risques psychosociaux se développent souvent sur une période prolongée et peuvent avoir des conséquences lourdes s’ils ne sont pas pris en charge rapidement. Une étude menée par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA) (Source) souligne que les entreprises qui mettent en place des stratégies de prévention en amont des RPS constatent une diminution de l’absentéisme, des accidents de travail, ainsi qu’une amélioration de la performance collective. En intervenant tôt, il devient possible de modifier l’organisation du travail, d’offrir un soutien psychologique ou de revoir les pratiques managériales avant qu’une situation ne devienne critique.

Le manager débordé par une situation à risque va prendre conscience de l’événement au moment des symptômes (donc un peu tard), avec souvent cette formule, je ne l’ai pas vu venir ! C’est exactement de ça dont il s’agit : on ne l’a pas vu parce que l’on ne sait peut-être pas où regarder. Voici quelques pistes qui peuvent vous aider, il n’existe pas de recette miracle pour y parvenir, il faut comprendre que seules l’observation et la connaissance des symptômes peuvent nous alerter sur une dégradation potentielle impactant un collaborateur ou un salarié :

• Les symptômes psychologiques : nervosité, angoisse, cynisme…
• Les symptômes physiques: troubles digestifs, douleurs musculaires perte du sommeil…
• Les symptômes émotionnels: irritabilité, tristesse, sensibilité accrue…
• Les symptômes intellectuels: baisse de la créativité, troubles amnésiques, perturbation de la concentration…
• Les symptômes comportementaux: démotivation, isolement, désintérêt, conduites addictives…

Les signaux faibles sont des indices subtils et souvent peu visibles qui traduisent un malaise dans l’environnement de travail ou dans la relation au travail. Contrairement aux signaux forts, qui peuvent se traduire par des comportements clairement observables (absentéisme, agressivité, etc…), les signaux faibles sont plus difficilement identifiables et se manifestent sous forme de petites anomalies dans les attitudes ou dans l’organisation du travail. Restons attentifs.

Il est crucial de mettre en place des dispositifs permettant de repérer ces indices précocement, tels que des enquêtes de satisfaction régulières, des entretiens individuels, ou encore des observations informelles au sein des équipes. De plus, une formation continue des managers sur les enjeux des RPS et l’écoute active des collaborateurs sont des actions à mettre en place pour repérer les premiers signes de mal-être.

Dans le cadre de vos missions « manager » vous pensez avoir identifié des signaux faibles ou forts chez votre collègue, pouvant vous faire croire à des symptômes dont la cause pourrait potentiellement être liée à un Risque Psycho Social vécu. (Violences/ Harcèlement/Stress…) Le curseur est souvent fin entre une réaction ponctuelle et éphémère d’un collaborateur, d’une collaboratrice agacée, énervée ou simplement fatiguée et une position nouvelle qui peut s’inscrire dans la durée. Cependant, face à un évènement qui vous alerte, posez-vous deux minutes la question « il y-a-t-il d’autres éléments vécus ces derniers jours qui me semblent compléter cette alerte ? » Si la réponse est « oui » provoquez un échange (quand il y a un doute, il n’y a plus de doute). Cet entretien de clarification peut ne pas avoir de fondement, vous le saurez très vite (il vaut mieux s’alerter à tort que s’alerter trop tard). Il peut aussi vous permettre d’identifier plus vite une situation, ce qui vous permettra de la traiter plus facilement et plus rapidement et ainsi d’en limiter potentiellement les impacts…)

• Préparer l’entretien : Comme toute communication managériale, il nous semble plus professionnel de se préparer pour cet échange. D’autant plus que cet exercice est souvent moins habituel et nos réflexes possiblement moins ancrés. Les enjeux peuvent être importants pour l’issue du traitement de la situation et pour votre propre positionnement managérial (lister les éléments factuels à l’origine de votre identification, lister les questions que vous souhaitez poser, préparez votre dossier)
• Mener l’entretien de clarification : Il va vous falloir poser le contexte et mener une phase de découverte pour identifier si tout va bien ou s’il y a un sujet. Attention parfois dans ces situations l’expression d’un « tout va bien » peut être ambiguë et masquer un sujet.

Dans le cas d’une situation avérée, en respectant l’intimité de votre collègue, vous serez dans l’obligation de traiter l’événement. Prévenir, faire cesser, sanctionner.

Dans l’hypothèse d’un harcèlement présumé vous devrez commencer à collecter des faits, impacts et matérialité.

Dans l’hypothèse d’une situation de stress, vous pourrez commencer à identifier le ou les facteurs GOLLAC concernés.

• Assurer un suivi efficace : Respectez la procédure de votre entreprise sur les prochaines étapes à accomplir en fonction de la situation recueillie. Réorientez votre collègue vers les référents en fonction des sujets identifiés. Alertez les personnes compétentes (RH, référent santé sécurité, manager etc…). Assurez-vous des démarches entreprises dans le cas d’une personne qui se sent en danger (mesures de protections). Assurez-vous qu’un retour soit fait à la personne quelle que soit la suite à donner à cette clarification.

Le sujet des RPS reste récent (2001). Si les textes sont très clairs sur ce qui est interdit, les habitudes et les croyances ont la peau dure. Combien de fois avons-nous assisté à un échange soutenu entre deux personnes sur leur perception différente d’un événement, d’une situation. Chacun y allant de sa vision personnelle, de son histoire, parfois de sa nostalgie. « De toute façon on ne peut plus rien dire et plus rien faire ». Difficile de faire l’impasse du « depuis #Metoo… ». Si effectivement le législateur a statué sur des situations en actant des règles de ce qui n’est pas (ou plus) autorisé, le champ des possibles reste large.

Pourrions-nous envisager de partager le réseau routier sans avoir quelques connaissances sur le code de la route ? Cela a dû être difficile à l’époque, pour ceux qui avait eu l’expérience routière avant le code de la route, de s’y adapter et de le respecter.

Aidons nos collaborateurs à y voir plus clair !

• Rapprochez-vous de vos référents santé sécurité, vos référents harcèlement moral, vos référents harcèlement sexuel, vos Ressources humaines et de votre direction, pour pouvoir connaître et utiliser le système d’information retenu par votre entreprise. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) produit régulièrement des affiches pour clarifier les sujets. Cela peut venir compléter votre système d’information existant.
• Intégrez ces sujets à vos points informations et à vos réunions de travail ainsi qu’à vos séquences d’échanges individuels. De la même manière que l’on intègre déjà aujourd’hui les autres sujets de sécurité.
• Invitez vos collaborateurs à suivre une formation ou une sensibilisation sur ces sujets. Cela permet de clarifier les sujets et d’améliorer le niveau de maturité individuel et collectif. Lors de ces échanges, le partage de la parole permet souvent aux plus rustres de prendre conscience de l’impact d’un propos ou d’un agissement inapproprié (souvent involontaire et inconscient).
• Intervenez à chaque digression, même mineur, en expliquant en quoi ce qui est dit ou ce qui est fait, n’est pas seulement incorrect ou irrespectueux (vision personnelle), mais simplement interdit par le règlement intérieur, voire la Loi. Ce en rappelant l’obligation faite à l’employeur de prévenir, faire cesser, sanctionner.

Adopter les bonnes pratiques pour favoriser un environnement sain, en matière de RPS, est avant tout une affaire de connaissances et d’engagement. Le manager, seul, ne peut pas tout faire, c’est évident. Mais de par son rôle, il doit contribuer à faire progresser ses équipes sur l’appréhension de ces sujets et à terme favoriser l’appropriation par chacun.

Le manager doit démontrer par ses pratiques, de la prise en compte de ces sujets par l’entreprise. L’intégration de la nécessité d’agir sur cette matière peut faciliter le recrutement (marque employeur), améliorer la motivation et donc la performance par une meilleure expérience collaborateur.